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【干貨】上市公司并購的4種模式及案例
企業開展對外并購投資時,往往更關注對投資標的的選擇、投資價格的談判、交易結構的設計等,這些是并購過程中非常關鍵的環節,但有一個環節往往被擬開展并購的公司所忽略,即并購主體的選擇與設計。而實際上,選擇什么并購主體開展并購對公司的并購規模、并購節奏、并購后的管理、及相配套的資本運作行動均有十分重大的影響。
當前很多上市公司面臨主營業務規模較小,盈利能力不高的問題,作為上市公司,面臨著來自資本市場上眾多利益相關方對公司業績要求的壓力,在展開對外并購時,公司管理層不得不考慮的問題就是并購風險:“并過來的項目或團隊能否很好的整合到公司平臺上貢獻利潤?如果被并購公司不能與上市公司形成協同效應怎么辦?被并購公司管理層喪失積極性怎么辦?公司的市值規模和資金實力能否支撐公司持續的展開并購式成長?”等等都是企業在展開并購前需考慮的問題,但其實這些問題可以通過并購主體的選擇與結構設計得以解決,而不同的主體選擇與結構設計又會拉動后續不同資本經營行動的跟進,從而提高公司并購的成功率。
根據對上市公司并購模式的研究結果,以及在為客戶提供并購服務時對并購主體選擇進行的研究探討,總結出上市公司在開展投資并購時,在并購主體的選擇上至少有紅杉資本創始于上述過程常態性地進行,在全行業里地毯式地展開,思科將行業內的創新技術和人才,一個個地整合進來,企業神話般崛起,直取全球第一。